奖优罚劣士气高 ，
差距量化是法宝 。
工作质量严把关 ，
多劳多得争分秒 。
『差距量化』
〖产生布景〗
随着社会急剧发展 ，好多人跟不上节拍 ，意识状态出现了问题 ，觉醒降落 。好人功德得不到尊沉 ，坏人坏事反而得到人们的关注 ，讨论纷纷 ，这种景象冲击着社会的每一个角落 。企业中阐发为：人人不想多管或者不敢多管 。若是员工得到表彰 ，就成炼人攻击的对象；受到惩治 ，反而会得到各人的同情 。在此基础上 ，欧博ABG推出了“差距量化”模式 ，敦促员工人人都管事 ，扬优惩劣 ，让能者、敬业者得到嘉奖；反之 ，得到应有的惩处 。
〖产生案例〗
公司财政掌管人侯某 ，业务精 ，能力强 ，但不长于治理 。一次 ，李安平总裁路过他的办公室 ，见玩电脑 ，问：“干嘛?”答：“仿照财政”又问：“仿照财政？”答：“仿照财政就是仿照案例、仿照模式 。”李总说：“你是没事干？”候答：“也不是没事干 ，你看各人都干得好好的 ，没什么好管的 。”李总追问 ，“没什么好管的？那为什么月报不能按时给税务上报？”候答：“幼王不听话 ，幼刘水平低 。”李总品评：“你是干什么的？你是治理者！什么是治理？治理者的职责是什么？”
过后 ，李总想 ，这种景象在企衣凤应该好多 ，已经形成一种文化 ，怎么改过呢？遂与治理班子钻研出台了“差距量化”模式 ，要求人人找差距 ，人人都管事 ，事事有人管 ，各人找本部门或其他部门的差距 ，造就员工治理意识 ，加强员工治理能力 。
〖差距量化〗
差距量化模式是对事、岗位、性质造订嘉奖和惩治指标 ，针对本部门或其他部门员工阐发优越或者不规范的工作行为 ，据公司造度进行赏罚 。对阐发好的员工当场表彰并嘉奖 ，指出利益 ，让各人进建；对员工不规范的行为当场指出不及 ，纠偏树正 ，引以借鉴 。通过差距量化梗塞治理缝隙 ，杜绝交叉治理 。
〖执行步骤〗
1．新任职治理干部工作满三个月、调岗人员在新岗位任职一个月后 ，由企管部凭据职务、部门大幼、性质、人员脾气确定指标 ，50%的指标量化本部门人员 ，50%的指标量化其他部门人员 。
2．差距量化执行情况纳入治理者当月软查核 ，占比50% 。每月3号前将上月差距量化情况汇总 ，并报企管部备查 。
3．差距量化嘉奖与惩治按1:1比例执行 ，即处罚几多 ，嘉奖几多 。
4．严禁统一差距分歧执行人沉复处罚 ，出现类似情况 ，以执行人直收受辖权限最高辅导为准 。
5．差距量化执行人奖、惩后 ，须当日将通知单交(传)至被奖、惩自己 。
6．对未实现差距量化指标人员 ，企管部直接进行处罚 。
〖利用案例〗
案例一：欧博ABG造药出产总监郝某 ，业务精通 ，但“老好人”景象严沉 。2011年上半年出产中时时出现质量问题 。屡次排查 ，找不到原因 ，导致产品销毁 ，损失惨沉 。党委书记董迷柱组织出产技术员进行深档次钻研 ，发现工艺、操作、原资料都没有问题 。此时 ，各人反映 ，上任总监雷振宏治理时 ，险些没有出现过质量问题 。董书记顿时想到雷振宏治理严格 ，出现问题 ，还是治理不严 。当即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元 ，开除20人 。执行后 ，在职何出产环节未变的情况下 ，再也没有产生过质量问题 。这充分注明：治理是质量的底子 ，质量是治理造成的 。
案例二：一次岩舒装车发货 ，员工幼刘感触有一箱产品转移较轻 ，当即将情况上报质监员幼赵 。幼赵说："我已逐箱检验过 ，没事！" 。幼刘想：“企业诺言 ，人人有责 ，缺斤少两的产品一旦流入市场 ，对公司影响甚坏" 。又上报质监经理 ，经理逐项查单 ，见签自祀全 ，说：“我查了 ，没问题！”但幼刘始终感触不合 ，自己开箱查抄 ，发现少装了15盒 。经理自卑 ，当即利用“差距量化”模式 ，赞美幼刘 ，嘉奖1000元 ，并处罚了幼赵及有关掌管人 ，类似变乱再无产生 。
差距量化模式杜绝了治理者对工作不与治理的情况 ，杜绝了老好人思想的存在 ，形成人人都管事 ，事事有人管的优良氛围 。
愿好伴侣人得交游是风月 ，天开图画即江山！
奖优罚劣士气高 ，
差距量化是法宝 。
工作质量严把关 ，
多劳多得争分秒 。
『差距量化』
〖产生布景〗
随着社会急剧发展 ，好多人跟不上节拍 ，意识状态出现了问题 ，觉醒降落 。好人功德得不到尊沉 ，坏人坏事反而得到人们的关注 ，讨论纷纷 ，这种景象冲击着社会的每一个角落 。企业中阐发为：人人不想多管或者不敢多管 。若是员工得到表彰 ，就成炼人攻击的对象；受到惩治 ，反而会得到各人的同情 。在此基础上 ，欧博ABG推出了“差距量化”模式 ，敦促员工人人都管事 ，扬优惩劣 ，让能者、敬业者得到嘉奖；反之 ，得到应有的惩处 。
〖产生案例〗
公司财政掌管人侯某 ，业务精 ，能力强 ，但不长于治理 。一次 ，李安平总裁路过他的办公室 ，见玩电脑 ，问：“干嘛?”答：“仿照财政”又问：“仿照财政？”答：“仿照财政就是仿照案例、仿照模式 。”李总说：“你是没事干？”候答：“也不是没事干 ，你看各人都干得好好的 ，没什么好管的 。”李总追问 ，“没什么好管的？那为什么月报不能按时给税务上报？”候答：“幼王不听话 ，幼刘水平低 。”李总品评：“你是干什么的？你是治理者！什么是治理？治理者的职责是什么？”
过后 ，李总想 ，这种景象在企衣凤应该好多 ，已经形成一种文化 ，怎么改过呢？遂与治理班子钻研出台了“差距量化”模式 ，要求人人找差距 ，人人都管事 ，事事有人管 ，各人找本部门或其他部门的差距 ，造就员工治理意识 ，加强员工治理能力 。
〖差距量化〗
差距量化模式是对事、岗位、性质造订嘉奖和惩治指标 ，针对本部门或其他部门员工阐发优越或者不规范的工作行为 ，据公司造度进行赏罚 。对阐发好的员工当场表彰并嘉奖 ，指出利益 ，让各人进建；对员工不规范的行为当场指出不及 ，纠偏树正 ，引以借鉴 。通过差距量化梗塞治理缝隙 ，杜绝交叉治理 。
〖执行步骤〗
1．新任职治理干部工作满三个月、调岗人员在新岗位任职一个月后 ，由企管部凭据职务、部门大幼、性质、人员脾气确定指标 ，50%的指标量化本部门人员 ，50%的指标量化其他部门人员 。
2．差距量化执行情况纳入治理者当月软查核 ，占比50% 。每月3号前将上月差距量化情况汇总 ，并报企管部备查 。
3．差距量化嘉奖与惩治按1:1比例执行 ，即处罚几多 ，嘉奖几多 。
4．严禁统一差距分歧执行人沉复处罚 ，出现类似情况 ，以执行人直收受辖权限最高辅导为准 。
5．差距量化执行人奖、惩后 ，须当日将通知单交(传)至被奖、惩自己 。
6．对未实现差距量化指标人员 ，企管部直接进行处罚 。
〖利用案例〗
案例一：欧博ABG造药出产总监郝某 ，业务精通 ，但“老好人”景象严沉 。2011年上半年出产中时时出现质量问题 。屡次排查 ，找不到原因 ，导致产品销毁 ，损失惨沉 。党委书记董迷柱组织出产技术员进行深档次钻研 ，发现工艺、操作、原资料都没有问题 。此时 ，各人反映 ，上任总监雷振宏治理时 ，险些没有出现过质量问题 。董书记顿时想到雷振宏治理严格 ，出现问题 ，还是治理不严 。当即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元 ，开除20人 。执行后 ，在职何出产环节未变的情况下 ，再也没有产生过质量问题 。这充分注明：治理是质量的底子 ，质量是治理造成的 。
案例二：一次岩舒装车发货 ，员工幼刘感触有一箱产品转移较轻 ，当即将情况上报质监员幼赵 。幼赵说："我已逐箱检验过 ，没事！" 。幼刘想：“企业诺言 ，人人有责 ，缺斤少两的产品一旦流入市场 ，对公司影响甚坏" 。又上报质监经理 ，经理逐项查单 ，见签自祀全 ，说：“我查了 ，没问题！”但幼刘始终感触不合 ，自己开箱查抄 ，发现少装了15盒 。经理自卑 ，当即利用“差距量化”模式 ，赞美幼刘 ，嘉奖1000元 ，并处罚了幼赵及有关掌管人 ，类似变乱再无产生 。
差距量化模式杜绝了治理者对工作不与治理的情况 ，杜绝了老好人思想的存在 ，形成人人都管事 ，事事有人管的优良氛围 。
愿好伴侣人得交游是风月 ，天开图画即江山！