始终如一盯指标，
稳扎稳打强督导。
过程管控沉执行，
压实责任促高效。
按时反馈模式
【产生布景】
企业经营治理中，好多辅导铺排工作，只讲工作内容，不讲落及功夫，导致下级做事容易迟延，最终幼事拖成大事，大事拖成失职。要科学的实现一项工作，辅导不仅要全面打算，更要明确功夫限度和执行尺度，以便于下属明显什么功夫实现到什么水平，怎么是做得好，怎么是不好，实时跟进工作进度，落实工作实现情况。为规范治理，欧博ABG推出了“按时反馈”模式。
【产生案例】
2008年，欧博ABG启动中国中医科学院肿瘤钻研所结合美国国立癌症钻研中心（NCI）对公司拳头产品“岩舒牌”复方苦参注射液的钻研项目。为了顺利推动，需将我们已经对“岩舒”做的基础钻延注中试、临床钻延注循证医学钻研等节点的情况汇总。分管研发的老总铺排项钠獒经理掌管，要求缜密梳理，做出流程，但未落实实现功夫。一个月后，NCI专家询问研发总的汇总情况时，她一下懵了，李经理没有定期汇报工作进展，自己又把这项工作忘了。研发总顿时电话落实，听取汇报情况，发现工作进展缓慢且不扎实。研发总组织会议，会商此案例。她首先检讨了自己铺排工作不到位，各人也意识到了自动沟通、实时反馈的沉要性。经管会上，公司凭据此案例总结出了 “按时反馈模式”，造订了科学的反馈造度，从此失误景象逐步削减。
【模式界说】
辅导铺排工作时，要安插每个节点的实现功夫；下级工作时，期间不论做到什么水平，须在各个节点的实现功夫向辅导反馈。
【利用案例】
案例一：某省进行药品招标，颁布信息后，省区经理即刻上报公司，营销老总要求招标治理部一星期拿出规划，并在工作的每个环节按时汇报。接到工作后，招标部马经理用三天功夫出台了竞标规划，匹配清澈的流程，并逐日汇报。两天后，省理给马经理打电话，由于竞标者多多，当局一时调整了招标规划。马经理当即向营销老总汇报，营销老总召集各人钻研出应对规划，第四天省理又打电话给马经理，由于招标规划调整，导致好多企业没有钻研透，导致参加企业不多。面对竞标者削减的情况，老总持续组织各人钻研，造订了合理的投标价值。一周后，公司投标规划上报当局，因好多企业筹备不充分，欧博ABG成为第一家顺利上报的公司，并高价中标。成功后，老总组织各人将每个环节进行梳理性的钻研，对每个节点作了具体的分析，把成功的经验抄送给各省，让各人借鉴进建。
案例二：公司进行20周年庆典，活动前一周，文宣部决定设计体现公司20年发展过程的画册。因功夫很紧，文宣部赵经理组织有关人员钻研策动好规划。由于部门人员对公司发展史上各阶段的沉大事项并不相识，每做一个篇章，赵经理就组织相识公司分歧时期发展汗青的元老，边设计边沟通。仅用短短两天的功夫就拿出初稿。随后组织高管钻研会商不及之处，并就每一个细节当场纠正，一天功夫实现定稿，成效极度好�；岱⑾蛏缁岷�，反映很好。此事过后，赵经理组织参加画册设政策动的各辅导、员工，作了当真的总结。各人说每一个环节、节点沟通一次，导致我们效能高，铺排5天功夫，我们3天就实现了。
祝君：遇顺境，处之淡然，遇逆境，处之泰然。
始终如一盯指标，
稳扎稳打强督导。
过程管控沉执行，
压实责任促高效。
按时反馈模式
【产生布景】
企业经营治理中，好多辅导铺排工作，只讲工作内容，不讲落及功夫，导致下级做事容易迟延，最终幼事拖成大事，大事拖成失职。要科学的实现一项工作，辅导不仅要全面打算，更要明确功夫限度和执行尺度，以便于下属明显什么功夫实现到什么水平，怎么是做得好，怎么是不好，实时跟进工作进度，落实工作实现情况。为规范治理，欧博ABG推出了“按时反馈”模式。
【产生案例】
2008年，欧博ABG启动中国中医科学院肿瘤钻研所结合美国国立癌症钻研中心（NCI）对公司拳头产品“岩舒牌”复方苦参注射液的钻研项目。为了顺利推动，需将我们已经对“岩舒”做的基础钻延注中试、临床钻延注循证医学钻研等节点的情况汇总。分管研发的老总铺排项钠獒经理掌管，要求缜密梳理，做出流程，但未落实实现功夫。一个月后，NCI专家询问研发总的汇总情况时，她一下懵了，李经理没有定期汇报工作进展，自己又把这项工作忘了。研发总顿时电话落实，听取汇报情况，发现工作进展缓慢且不扎实。研发总组织会议，会商此案例。她首先检讨了自己铺排工作不到位，各人也意识到了自动沟通、实时反馈的沉要性。经管会上，公司凭据此案例总结出了 “按时反馈模式”，造订了科学的反馈造度，从此失误景象逐步削减。
【模式界说】
辅导铺排工作时，要安插每个节点的实现功夫；下级工作时，期间不论做到什么水平，须在各个节点的实现功夫向辅导反馈。
【利用案例】
案例一：某省进行药品招标，颁布信息后，省区经理即刻上报公司，营销老总要求招标治理部一星期拿出规划，并在工作的每个环节按时汇报。接到工作后，招标部马经理用三天功夫出台了竞标规划，匹配清澈的流程，并逐日汇报。两天后，省理给马经理打电话，由于竞标者多多，当局一时调整了招标规划。马经理当即向营销老总汇报，营销老总召集各人钻研出应对规划，第四天省理又打电话给马经理，由于招标规划调整，导致好多企业没有钻研透，导致参加企业不多。面对竞标者削减的情况，老总持续组织各人钻研，造订了合理的投标价值。一周后，公司投标规划上报当局，因好多企业筹备不充分，欧博ABG成为第一家顺利上报的公司，并高价中标。成功后，老总组织各人将每个环节进行梳理性的钻研，对每个节点作了具体的分析，把成功的经验抄送给各省，让各人借鉴进建。
案例二：公司进行20周年庆典，活动前一周，文宣部决定设计体现公司20年发展过程的画册。因功夫很紧，文宣部赵经理组织有关人员钻研策动好规划。由于部门人员对公司发展史上各阶段的沉大事项并不相识，每做一个篇章，赵经理就组织相识公司分歧时期发展汗青的元老，边设计边沟通。仅用短短两天的功夫就拿出初稿。随后组织高管钻研会商不及之处，并就每一个细节当场纠正，一天功夫实现定稿，成效极度好�；岱⑾蛏缁岷�，反映很好。此事过后，赵经理组织参加画册设政策动的各辅导、员工，作了当真的总结。各人说每一个环节、节点沟通一次，导致我们效能高，铺排5天功夫，我们3天就实现了。
祝君：遇顺境，处之淡然，遇逆境，处之泰然。