蚕丝吐尽春未老 ，
烛泪成灰秋更稠。
春播桃李三千圃 ，
秋来硕果满神州。
导师造
【产生布景】
当今社会 ，企业间的人才竞争日趋强烈。之表部招聘表 ，内部培训也成为造就人才的沉要蹊径之一 ，但无数企业在培训中只是注沉短期培训 ，忽略了对员工从思想、意志、社会知识等方面做全方位的领导 ，导致多多有潜质的员工得不到全面提升 ，从而逐步失去对企业的认同 ，出现员工流失。面对这种情况 ，欧博ABG经过持久的堆集和总结 ，决定深入培训模式 ，以全面提高员工素质为指标 ，选取“一对一”培训步骤 ，悉心造就后备干部 ，“导师造”模式应运而生。
【产生案例】
97-98年欧博ABG石油驶入发展的快车路 ，从9座油站扩张到32座。起初收购油站 ，组建治理团队都是从其他油站调拨优良人才。固然公司在大力招聘 ，但优良的治理人员却严沉匮乏 ，严沉造约了公司发展。李总针对这一景象 ，召开班子会议 ，会商出了一套造就治理人才的模式。即高层带助理 ，油站建设腹鼐长 ，治理层各级真正起到了“传、助、带”的作用。让助理、腹鼐长等沉点带培对象提升治理意识 ，强化他们的业务能力 ，同时也是为公司的发展储蓄了人才。
02年欧博ABG转型造药 ，为了企业发展必要 ，公司吸纳了一批造药方面的高、精、尖人才。结合石油时期的“传、助、带”工作方式 ，在人才建设上率先垂范 ，迅快的实现了人才转换 ，为实现昔时投资昔时通过认证奠定了坚实的基础。
历经了从石油到造药的升级转型和“商学院造”模式的不休成熟 ，通过将“传、助、带”工作方式提炼 ，公司在李总的携带下 ，“导师造”模式应运而生。12年公司全面奉杏装导师造”造就模式 ，高层干部带中层干部 ，中层干部带员工 ，在业务上“传、助、带” ，在思想上疏导 ，达到了造就人才的主张。
【模式界说】
导师造是指企业中经验丰硕的治理干部或技术专家担任导师,有潜力的员工做学生 ，对峙“一对一”和“下沉一级”的工作准则。导师在日常的工作中对被领导者进行在职知识领导和提出职业发展规划建议。
注：“一对一”：一个导师造就一个学生。
“下沉一级”：高管为导师 ，中层为学生；中层及老员工为导师 ，基层员工和新员工为学生。
【利用案例】
案例一：2004年 ，29岁的下岗工人雷振宏来到欧博ABG谋职 ，有过下岗的教训 ，雷振宏在入职培训期间 ，以积极自动掌管的工作态杜桩得了欧博ABG人力资源部的青睐 ，被直接推荐为李总的带培生。之后 ，雷振宏起头了自己的职业发展过程。从基层岗位起头 ，一年后他升任公司办公室主任 ，刚刚在办公室主任岗位上起头驾轻就熟 ，忽然被调整入出产车间。李总要求他半年内熟悉每个岗位的工作内容和车间整体的工作流程 ，喜欢想书也积极肯学的雷振宏凭借一腔周到致力钻研 ，因而很快荣升为公司出产总监。到2008年的时辰 ，接到了新的委任状 ，前往营销公司事业二部担任总监。由于之前的工作经历没有接触过营销 ，使得雷振宏一时不知若何下手 ，李总起头从最基础的市场工作——蕴含要到哪个市场 ，若何与经理讲话 ，跟谁吃饭等起头 ，带着雷振宏逐步进入了又一个新的领域 ，事实给了雷振宏连自己也没想到的了局——在他的携带下 ，营销公司的市场业绩由原来的四五十万上升到一千万元。尔后 ，经过李总多年的造就 ，雷振宏现任欧博ABG造药股份党委副书记。
案例二：常志芳进入公司 ，一向从事药品销售工作 ，通过不休的进建和致力 ，从基层到地域经理再到升任省区经理。但因公司发展必要 ，调至中药材公司。面对全新的领域 ，常志芳非但没有气馁反而越发致力进建 ，时时向辅导和同事叨教关于药材辨认、质量甄别、价值走势、市场行情等方面的问题 ，出格是营销副总乔和平。乔总每次都耐心领导 ，反复解说。随着接触越来越多 ，常志芳极度敬佩乔总 ，并自动提出拜师意向；同时乔总也被他敏而好学不耻下问的心灵所感动 ，因而收常志芳为学生。
尔后 ，乔总每次出差、出席公司各类沉要活动 ，都要带常志芳一起前往 ，亲自教授他各类细节知识。在乔总的耐心领导下和常志芳的不休致力下 ，短短两年功夫常志芳走上了欧博ABG中药材销售总监岗位。
蚕丝吐尽春未老 ，
烛泪成灰秋更稠。
春播桃李三千圃 ，
秋来硕果满神州。
导师造
【产生布景】
当今社会 ，企业间的人才竞争日趋强烈。之表部招聘表 ，内部培训也成为造就人才的沉要蹊径之一 ，但无数企业在培训中只是注沉短期培训 ，忽略了对员工从思想、意志、社会知识等方面做全方位的领导 ，导致多多有潜质的员工得不到全面提升 ，从而逐步失去对企业的认同 ，出现员工流失。面对这种情况 ，欧博ABG经过持久的堆集和总结 ，决定深入培训模式 ，以全面提高员工素质为指标 ，选取“一对一”培训步骤 ，悉心造就后备干部 ，“导师造”模式应运而生。
【产生案例】
97-98年欧博ABG石油驶入发展的快车路 ，从9座油站扩张到32座。起初收购油站 ，组建治理团队都是从其他油站调拨优良人才。固然公司在大力招聘 ，但优良的治理人员却严沉匮乏 ，严沉造约了公司发展。李总针对这一景象 ，召开班子会议 ，会商出了一套造就治理人才的模式。即高层带助理 ，油站建设腹鼐长 ，治理层各级真正起到了“传、助、带”的作用。让助理、腹鼐长等沉点带培对象提升治理意识 ，强化他们的业务能力 ，同时也是为公司的发展储蓄了人才。
02年欧博ABG转型造药 ，为了企业发展必要 ，公司吸纳了一批造药方面的高、精、尖人才。结合石油时期的“传、助、带”工作方式 ，在人才建设上率先垂范 ，迅快的实现了人才转换 ，为实现昔时投资昔时通过认证奠定了坚实的基础。
历经了从石油到造药的升级转型和“商学院造”模式的不休成熟 ，通过将“传、助、带”工作方式提炼 ，公司在李总的携带下 ，“导师造”模式应运而生。12年公司全面奉杏装导师造”造就模式 ，高层干部带中层干部 ，中层干部带员工 ，在业务上“传、助、带” ，在思想上疏导 ，达到了造就人才的主张。
【模式界说】
导师造是指企业中经验丰硕的治理干部或技术专家担任导师,有潜力的员工做学生 ，对峙“一对一”和“下沉一级”的工作准则。导师在日常的工作中对被领导者进行在职知识领导和提出职业发展规划建议。
注：“一对一”：一个导师造就一个学生。
“下沉一级”：高管为导师 ，中层为学生；中层及老员工为导师 ，基层员工和新员工为学生。
【利用案例】
案例一：2004年 ，29岁的下岗工人雷振宏来到欧博ABG谋职 ，有过下岗的教训 ，雷振宏在入职培训期间 ，以积极自动掌管的工作态杜桩得了欧博ABG人力资源部的青睐 ，被直接推荐为李总的带培生。之后 ，雷振宏起头了自己的职业发展过程。从基层岗位起头 ，一年后他升任公司办公室主任 ，刚刚在办公室主任岗位上起头驾轻就熟 ，忽然被调整入出产车间。李总要求他半年内熟悉每个岗位的工作内容和车间整体的工作流程 ，喜欢想书也积极肯学的雷振宏凭借一腔周到致力钻研 ，因而很快荣升为公司出产总监。到2008年的时辰 ，接到了新的委任状 ，前往营销公司事业二部担任总监。由于之前的工作经历没有接触过营销 ，使得雷振宏一时不知若何下手 ，李总起头从最基础的市场工作——蕴含要到哪个市场 ，若何与经理讲话 ，跟谁吃饭等起头 ，带着雷振宏逐步进入了又一个新的领域 ，事实给了雷振宏连自己也没想到的了局——在他的携带下 ，营销公司的市场业绩由原来的四五十万上升到一千万元。尔后 ，经过李总多年的造就 ，雷振宏现任欧博ABG造药股份党委副书记。
案例二：常志芳进入公司 ，一向从事药品销售工作 ，通过不休的进建和致力 ，从基层到地域经理再到升任省区经理。但因公司发展必要 ，调至中药材公司。面对全新的领域 ，常志芳非但没有气馁反而越发致力进建 ，时时向辅导和同事叨教关于药材辨认、质量甄别、价值走势、市场行情等方面的问题 ，出格是营销副总乔和平。乔总每次都耐心领导 ，反复解说。随着接触越来越多 ，常志芳极度敬佩乔总 ，并自动提出拜师意向；同时乔总也被他敏而好学不耻下问的心灵所感动 ，因而收常志芳为学生。
尔后 ，乔总每次出差、出席公司各类沉要活动 ，都要带常志芳一起前往 ，亲自教授他各类细节知识。在乔总的耐心领导下和常志芳的不休致力下 ，短短两年功夫常志芳走上了欧博ABG中药材销售总监岗位。