“点火启智”模式
【产生布景】
现代企业的竞争态势是强人愈强 ，弱者愈弱。一个企业 ，面对越来越强烈的市场竞争 ，若是不能长于经营 ，苦心经营 ，创新发展 ，其终局只能是像诸侯争霸一样 ，弱肉强食 ，走向消亡。面对沉沉难题和挑战 ，企业必须不休破局、创新、增值 ，将规模与实力提升到一个更高的台阶 ，进而确保自身在行业中安身和发展。破局就要扭转 ，扭转就须创新 ，就得有新思想、新智慧、新伎俩。为此 ，欧博ABG在发展的过程中推出“点火启智”模式 ，广铺触角 ，广纳良言 ，集百家之智 ，采多人之长 ，在彼此互换中相互启发 ，碰撞出智慧的火花。
【产生案例】
2005年 ，欧博ABG在北京九华山庄召开发展战术钻研会。来自全国21位驰名院士、社会学家、经济学家、营销专家、教授、科学带头人亲临会场 ，针对欧博ABG的品牌战术、产品战术、市场战术、人才战术以及集团总体发展战术进行了全面分析、钻研。
各位专家凭据欧博ABG的现实情况 ，畅所欲言 ，畅所欲言 ，经过强烈会商 ，最终得出：对峙中药为主 ，以肿瘤用药为主 ，以苦参系列为主 ，在扩张战术上 ，以扩张贸易企业为主 ，在品牌战术上 ，以先塑行业品牌、再塑公共品牌为准则。经过专家们和公司高管的共同钻研 ，最终确定了欧博ABG将来的发展方向 ，越发坚定了欧博ABG人闯国际的信念。欧博ABG在发展的过程中 ，经�；嵫∪ 耙碇恰⑵粜滤肌薄ⅰ氨缋砬笫恰⒙勐菲糁恰钡确绞揭⒏魅说闹腔� ，创造出一个又一个事业 ，经过总结得出“点火启智”模式。
【模式界说】
对表借力优势平台与专家 ，进行点火策动、启迪智慧；对内开创争吵式、烧脑式、质询式等多元化会议模式 ，发展思想风暴、思想碰撞；这样做不仅能集思广益、集思广益 ，并且还方便机动、沟通快捷。
【利用案例】
案例一：欧博ABG造药归并泰盛造药、沉组开元造药后 ，企业规模不休扩大 ，公司产品数量猛增。为规范产品销售 ，营销公司组建了多个事业部 ，进行分类操作 ，但销量不容乐观。各事业部总监时时叨教专家 ，到医药领军企业进建 ，依然不见好转。2009年3月 ，营销公司总经理号令各事业部进行思想风暴。通过一周的强烈争吵、思想碰撞 ，各人不只明确了组织架构、理顺了产品结构、并且更新了营销模式 ，扭转了治理观点 ，极大地推动了产品销售的大幅增长。
案例二：欧博ABG普药上市后 ，患者反映极度好 ，公司严控产品质量尺度 ，导致部门原辅料的采购价值高于同类种类 ，成本较高 ，产品不足市场竞争力。经管会时 ，各人畅所欲言 ，但李总以为不能让价值影响质量 ，因而让其时的总工程师王旭文组建成本核算幼组 ，从财政部、出产部、企管部抽调人员成立三人幼组 ，到各出产企业进行核算。
核算幼组进入每个车间 ，城市与骨干人员从包材、辅料、耗能、人为等方面进行逐一核算 ，一路“点火” ，探求降低成本规划。通过核算 ，不只找到了成本节造点 ，并且加强了全员的成本意识 ，公司出产成本大大降落 ，获得了很好的成效。
“点火启智”模式
【产生布景】
现代企业的竞争态势是强人愈强 ，弱者愈弱。一个企业 ，面对越来越强烈的市场竞争 ，若是不能长于经营 ，苦心经营 ，创新发展 ，其终局只能是像诸侯争霸一样 ，弱肉强食 ，走向消亡。面对沉沉难题和挑战 ，企业必须不休破局、创新、增值 ，将规模与实力提升到一个更高的台阶 ，进而确保自身在行业中安身和发展。破局就要扭转 ，扭转就须创新 ，就得有新思想、新智慧、新伎俩。为此 ，欧博ABG在发展的过程中推出“点火启智”模式 ，广铺触角 ，广纳良言 ，集百家之智 ，采多人之长 ，在彼此互换中相互启发 ，碰撞出智慧的火花。
【产生案例】
2005年 ，欧博ABG在北京九华山庄召开发展战术钻研会。来自全国21位驰名院士、社会学家、经济学家、营销专家、教授、科学带头人亲临会场 ，针对欧博ABG的品牌战术、产品战术、市场战术、人才战术以及集团总体发展战术进行了全面分析、钻研。
各位专家凭据欧博ABG的现实情况 ，畅所欲言 ，畅所欲言 ，经过强烈会商 ，最终得出：对峙中药为主 ，以肿瘤用药为主 ，以苦参系列为主 ，在扩张战术上 ，以扩张贸易企业为主 ，在品牌战术上 ，以先塑行业品牌、再塑公共品牌为准则。经过专家们和公司高管的共同钻研 ，最终确定了欧博ABG将来的发展方向 ，越发坚定了欧博ABG人闯国际的信念。欧博ABG在发展的过程中 ，经�；嵫∪ 耙碇恰⑵粜滤肌薄ⅰ氨缋砬笫恰⒙勐菲糁恰钡确绞揭⒏魅说闹腔� ，创造出一个又一个事业 ，经过总结得出“点火启智”模式。
【模式界说】
对表借力优势平台与专家 ，进行点火策动、启迪智慧；对内开创争吵式、烧脑式、质询式等多元化会议模式 ，发展思想风暴、思想碰撞；这样做不仅能集思广益、集思广益 ，并且还方便机动、沟通快捷。
【利用案例】
案例一：欧博ABG造药归并泰盛造药、沉组开元造药后 ，企业规模不休扩大 ，公司产品数量猛增。为规范产品销售 ，营销公司组建了多个事业部 ，进行分类操作 ，但销量不容乐观。各事业部总监时时叨教专家 ，到医药领军企业进建 ，依然不见好转。2009年3月 ，营销公司总经理号令各事业部进行思想风暴。通过一周的强烈争吵、思想碰撞 ，各人不只明确了组织架构、理顺了产品结构、并且更新了营销模式 ，扭转了治理观点 ，极大地推动了产品销售的大幅增长。
案例二：欧博ABG普药上市后 ，患者反映极度好 ，公司严控产品质量尺度 ，导致部门原辅料的采购价值高于同类种类 ，成本较高 ，产品不足市场竞争力。经管会时 ，各人畅所欲言 ，但李总以为不能让价值影响质量 ，因而让其时的总工程师王旭文组建成本核算幼组 ，从财政部、出产部、企管部抽调人员成立三人幼组 ，到各出产企业进行核算。
核算幼组进入每个车间 ，城市与骨干人员从包材、辅料、耗能、人为等方面进行逐一核算 ，一路“点火” ，探求降低成本规划。通过核算 ，不只找到了成本节造点 ，并且加强了全员的成本意识 ，公司出产成本大大降落 ，获得了很好的成效。